Der Übernehmer

Die 3 Gefahren bei Unternehmensnachfolgen

Unternehmensnachfolgen sind etwas vollkommen Natürliches und innerhalb unserer Lebenszeit auch etwas Notwendiges. Die Gefahren, denen sich kaum einer bewusst ist, lauern an drei verschiedenen Ecken: dem Übergeber, dem Übernehmer und dem Unternehmen.

Teil II: DER ÜBERNEHMER

Die Unternehmensnachfolge hat sich in den letzten Jahrzehnten insofern verändert, dass es nicht mehr selbstverständlich ist, dass die Kinder den Betrieb ihrer Eltern übernehmen. Gemäß einer aktuellen Studie des FIF (Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen) ist es für 45,5 Prozent der Befragten Nachfolgegeneration eines Familienunternehmens wahrscheinlich, „durch die Gründung eines Unternehmens eigene unternehmerische Pfade zu gehen“.[1] Scheitert die Suche nach einer geeigneten Nachfolge, muss das Unternehmen aufgelöst werden. Bis zu einem Fünftel der Familienunternehmen in Nachfolgesituation trifft dieses Schicksal.

Es gibt viele Fehler, die ein Übernehmer bei einer Unternehmensnachfolge machen kann.

Ein häufiger Fehler bei Unternehmensnachfolgen ist, dass der Übernehmer versucht, zu schnell Änderungen vorzunehmen und nicht genügend Zeit für eine sanfte Übergabe des Unternehmens an sich selbst und das neue Management einplant. Eine solche Diskontinuität kann das Vertrauen der Kunden, Mitarbeiter und Lieferanten schädlich beeinträchtigen.

Dabei ist eine klare Kommunikation mit den Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten entscheidend für den Erfolg einer Unternehmensnachfolge. Ein Übernehmer, der nicht ausreichend kommuniziert, kann Ängste und Unsicherheiten schüren.

Auch die fachliche und vor allem die charakterliche Eignung als Nachfolger spielen bei diesem Prozess eine wichtige Rolle. Sind diese Voraussetzungen nicht gut erfüllt, kann die Nachfolge schnell kippen oder (in der Eskalation) das Ende des Unternehmens bedeuten. Dies muss nicht von heute auf morgen passieren, sondern kann sich in einem schleichenden, mehrjährigen Prozess bemerkbar machen.

Besonders schwierig werden Generationenwechsel in Familienunternehmen, wenn es zugleich mehrere (verwandte) Nachfolger gibt.

Hier ein paar prominente Beispiele von gescheiterten Unternehmensnachfolgen:

Dr. Oetker

Rudolf-August Oetker, der verstorbene Chef des Bielefelder Clans, hinterließ acht Erben, die aus drei verschiedenen Ehen stammen. Die älteren Geschwister, einschließlich August und Richard Oetker, hatten lange Zeit die Kontrolle über das Unternehmen inne. Dies änderte sich jedoch, als die jüngere Generation unter der Führung von Ferdinand Oetker seit 2014 laute Forderungen nach mehr Einfluss in der Geschäftsführung stellte. Die geplante Fusion der firmeneigenen Schifffahrtslinie Hamburg Süd mit Hapag Lloyd scheiterte aufgrund ihres Widerstands. Im Jahr 2016 konnte man sich bei der Besetzung des Beirats und dem Verkauf der Containerschifffahrt (2017) auf Kompromisse einigen. Es scheint jedoch noch keine langfristig tragfähige Lösung in Sicht, wie etwa eine Realteilung, über die schon lange spekuliert wird. Die Realteilung des Unternehmens wurde Ende 2021 durchgeführt und somit ein 14-jähriger Familienstreit geschlichtet. Nicht auszumalen, was das an Energie, Zeit und Geld gekostet haben muss.

Bahlsen

In den 90er-Jahren gab es innerhalb der Bahlsen-Familie heftige Konflikte, die zu einem Bruderkampf und Auseinandersetzungen zwischen Onkeln und Neffen führten. Diese Fronten blieben über mehrere Jahre bestehen und es kam zu vehementen Auseinandersetzungen in der Keksfabrik in Hannover. Schließlich wurde das Geschäft aufgeteilt, wobei Herrmann Bahlsen als einer der Konfliktbeteiligten abgefunden wurde. Im Zuge einer Realteilung wurde das Backwarenunternehmen in die Bereiche "süß" und "salzig" aufgeteilt, die nun eigenständig von den Brüdern Werner Michael und Lorenz Bahlsen geführt wurden. Seitdem sind die Familienfehden beigelegt.

Aber auch die Nachfolge des Keks-Imperiums rund um Werner Bahlsen machte in den vergangenen Jahren und insbesondere Ende letzten Jahres (2022) Schlagzeilen. Das Ergebnis: keines der vier Kinder wird die Nachfolge als CEO antreten, stattdessen wird diese Stelle extern besetzt.

DuMont Mediengruppe

Ende 2010 kam es im Verlag DuMont Schauberg zu einem großen Konflikt. Konstantin Neven DuMont, der Sohn des Verlegers Alfred Neven DuMont, wurde aufgrund abträglicher Äußerungen über seinen Vater - und damit das eigene Verlagshaus - in einem Weblog aus dem Vorstand des Unternehmens entfernt. Ursprünglich hätte Konstantin das verlegerische Erbe seines Vaters antreten sollen, jedoch übertrug er nach einer öffentlich ausgetragenen Schlammschlacht seinen siebenprozentigen Anteil an die Familie zurück. Seine Schwester Isabella Neven DuMont hat inzwischen die Rolle ihres verstorbenen Vaters übernommen, wodurch der Familienfrieden wiederhergestellt wurde.

https://www.capital.de/wirtschaft-politik/15-konflikte-in-deutschen-familienunternehmen

FAZIT

Es ist nicht möglich, Konflikte innerhalb der Familie zu ignorieren oder zu verbergen. Stattdessen müssen sie direkt angesprochen und gelöst werden. Auch lassen sich die eigenen Ideen & Vorstellungen, wie das Familiengeschäft zu laufen hat, nicht von heute auf morgen im Unternehmen implementieren.

MEIN RAT

Wenn Sie Übernehmer sind: Bevor Sie einer Nachfolge im Familienunternehmen zustimmen, auch wenn das gemäß Ihrer Familie schon von Geburt an so vorgesehen war, stellen Sie sich drei Fragen:

1. Will ich das?

2. Will ich das?

3. Will ich das?

Nehmen Sie operative Unterstützung bei dem Übergabeprozess in Anspruch und lassen Sie einen kompetenten, unbeteiligten Dritten einen Blick auf Ihre Umsetzungsstrategien werfen. Denn auch Ihnen kann die Diskrepanz zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung eine kostspielige Falle stellen, aus der Sie nur schwer wieder herauskommen werden.

[1] Vgl. S.52, Deutschlands nächste Unternehmergeneration, Eine empirische Untersuchung der Einstellungen, Werte und Zukunftspläne, 5. Auflage und Schwerpunkt „Strategie“, FIF, 2019